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大商访谈②|新腾博越杜力:人力资源是一把手工程

发布日期:2019-10-25

前言:

这是大商访谈第②季,在这个金秋,如约与您相见!

过去的2018,整个家居建材行业在震荡纷扰中前行,困顿、倒闭、扩张、并购此起彼伏,传统家居业态模式正迅速发生改变:楼市大环境持续低迷、“全面二胎”实施多年成效未显、互联网+异军突起、企业上市或倒闭收购传闻不断……

面对跌宕起伏的行业现状,家居建材行业经销商的机会在哪儿?

为此,全国工商联家具装饰业商会大商专委会、中国家博会、中国建博会、广州建众、新浪家居共同发起出品了“标杆中国·模式力量——中国家居建材大商访谈录”第②季。通过访谈行业内具有典型代表意义的大商,对大商的发展生态、经营模式、管理模式、营销模式、经营痛点、发展趋势等进行调研和总结,探寻不确定环境下的“大商成长之道”。

《大商访谈》第②季栏目组走访全国各地近20位家居建材行业大商,希望能找到他们成功背后的底层逻辑,给行业以启发与借鉴。

希望所有的家居建材行业从业人员都能找到真正的方向,给未来以希望。

对话嘉宾/广州建众V6事业部总经理石伟

采访、编辑整理/尹小珍

“缺人”已经成为家具业的一个普遍现象。从年头到年尾,招人都成为了家具建材经销商的头等大事。然而几年过去了,门店却依然“无才可用”,甚至有的门店一到开年就只剩了老板夫妻二人,成了“光杆司令”。

家居建材行业经销商如何招人、留人?实现团队的快速裂变。为此《大商访谈》栏目组特意访谈了成都市新腾博越总经理杜力先生,作为成都志邦家居的总代,杜力先生通过5年时间,将团队从2014年的10多个人,快速裂变到240人。

在团队的复制和打造过程中,杜力先生有一些什么样的秘诀?

以下为杜力先生关于人才招聘和打造的智慧分享:

因为梦想,所以创业

我是2014年创立的成都市新腾博越公司。

当时创业的想法很简单,因为梦想。就是希望能和兄弟们一起,有一份属于我们自己的共同的事业。创业之前,我在公司上班,职位已经不低了,是除了生成和采购之外的负责销售安装的副总经理,待遇也不低。

2014年,正式回到成都,接手了志邦家居在成都的团队。原本我觉得自己一直在这个行业做,对这个行业也是知根知底了。那知道自己创业后,发现情况和预想的完全不同,面临的首要困难就是缺人。当时整个团队,只有14个人,其中安装师傅就有10个,导购只有1个,然后还有3个设计师。

大商访谈②|新腾博越杜力:人力资源是一把手工程

成都市新腾博越总经理杜力先生

我们当时是2家零售店,2家家装店,一个店刚好够一个人。但是因为面临经营者的一个更迭,留下来的这些人都不稳心,基本上每天都有人跟我提离职,我当时用了很多方式,真心的想留下他们,但是这批人还是陆续的走了。

因为我当时接手是2014年2月份,马上就面临315大促。商场要搞活动,外场也有活动。最后没办法,只能将父母带上,让他们帮我守店。所以从那开始,我就对人力资源这块特别看重。没办法,看着别的品牌一个十五六号人的一个团队,太难受了。

于是在团队一共只有10多人的情况下,我首先建立了人事部,让专业人做专业事,专门负责招聘和绩效。

在招聘的过程中我们也用了很多的方法,比如每个商场都有招聘广告栏,然后每个品牌都会在上面贴自己的招聘广告。别的品牌都是用A4纸将招聘条件、待遇、福利打出来,贴在墙上就了事,满满一面墙都是白纸黑字的招聘广告,根本没法凸显出品牌。

我是第一个将招聘广告做成DM单页的,当时想的是既然要做,就要做出效果,认真的做。于是我们印了500份的宣传单页,相对其他品牌的A4纸广告,我们的DM单页效果自然要好上很多。

商场的招聘栏位置也有限,管理人员会每隔一周就将广告都清除掉。我跟人事说,我们的广告必须在商场管理人员清理掉之后,第一时间再张贴上。于是就这样反复的去贴。

我们当时只有2个零售店,但是成都有10多个商场,我想专业的人肯定在专业的地方,于是要求人事将成都的其他10多个卖场也贴上了新腾博越的招聘广告,慢慢的将公司的第一批团队组建起来。

以战代练,打造实战型团队

走过这个阶段后,我们现在招人的策略有所改变。

现在我更倾向于招小白,就是业外没干过家居建材的人。因为志邦更多以主动营销为主。业内的人,会觉得太辛苦太累,做着做着就走了。

而且业内的人,在做人做事方面已经形成了固有思维和习惯,所以在团队的融入,做事的方式以及价值观方面,会和我们现在的团队有很大的出入。这部分人招聘进来以后,离职率很高。

行业外的小白,虽然前期不懂行业,但是可塑性比较强。当然,招聘小白,也会遇见一个问题,就是如何去培训这些新人,让他们快速上手。

在这方面,首先公司会严把招聘关,一个新人是不是有做销售的潜质?在面试环节,我们就会进行识别,这个人阳不阳光,是不是朝气蓬勃?

大商访谈②|新腾博越杜力:人力资源是一把手工程

广州建众V6事业部总经理石伟老师(右)对话新腾博越总经理杜力先生(左)

二是以战代练,志邦更多以主动营销为主,每个月有大量的活动。通过活动,进行团队的拉练。在拉练的过程中,慢慢的进行淘汰。

三是公司会对新人进行基础培训,至少需要脱岗一周。培训的内容包括企业文化、规章制度、产品讲解以及工地现场的跟单等,将整个的销售环节走通,完了以后会有笔试,笔试必须要过关。笔试不过关,需要再次接受培训,一直过关为止。

新人笔试通过后,就会被分到各个门店。如何保证新人在门店不受排斥,能够快速融入团队?

在这方面,新腾博越首先是从价值观上进行引导,所有的销售管理层,都必须秉持一种成就员工的心态。二是从制度上做出安排,在管理人员的考核中,有一项是入职员工第一个月的产值考核。

通过价值观和制度的安排,店长愿意去帮扶新人,比如第一周争取帮新员工开单,第二周争取帮助新员工收款,手把手的去带新员工,提高新员工的销售能力与技巧。新员工开单以后,留下来的意愿和向上的动力就会更强烈。

公司核心竞争力:团队、团队、团队

新腾博越重视人,重视团队。

公司在人才上面的花费,无论从绝对值还是占比来说,都比同行要高。公司寄希望于通过这种方式,让员工有成就感和满足感。

大商访谈②|新腾博越杜力:人力资源是一把手工程

全国工商联家具装饰业商会副秘书长、大商专委会秘书长李博维(左)、新腾博越总经理杜力先生(右)

我经常跟同事说,我们的核心竞争力是什么?就是我们的团队。我们能在短短几年时间内,从0干到现在的规模,靠的就是我们现在的这帮人。

现在很多经销商朋友说招人难,通过这5年来的团队打造,我觉得要实现团队的快速复制和裂变:

一是要将人力资源作为一把手工程,公司老板和各个部门的负责人,都必须重视这件事情。二是信赖,人与人之间要多传递信赖,比如多花时间跟大家在一起吃饭聊天,关心一下每个同事。大家相处好了,心往一处想,劲往一处使,结果就一定不会差。